2. Verslo planavimas

Franšizės davėjo verslo planavimas iš esmės nesiskiria nuo bet kurio kito verslo planavimo. Žemiau pateikta iliustracija parodo pagrindinius franšizės davėjo verslo planavimo žingsnius.

Verslo planavimas yra esminis procesas tiems, kurie versle nori pasiekti ne tik trumpalaikių laimėjimų, bet užsitikrinti tvarią ir ilgalaikę sėkmę. Atsižvelgiant į tai, franšizės davėjo verslo planavimui privalu numatyti ir skirti pakankamai išteklių. Franšizės davėjui siūlytina susikoncentruoti į nuolatos atnaujinamos nuosavybės monetizavimą, kuriuo yra teikiamos franšizės davėjo paslaugos franšizės gavėjui ir iš esmės gerinamas verslo modelio branduolys taip, kad atitiktų besikeičiančius klientų poreikius. Tad, siekiant sėkmingai įgyvendinti strateginius tikslus, būtinas bent sąlyginis profesionalumas franšizės davėjo verslo planavimo procese.
 

Franšizės davėjo verslo vizijos ir misijos patvirtinimas

Pirmasis rekomenduotinas franšizės davėjo verslo planavimo etapas – verslo vizijos, misijos ir ilgalaikių tikslų formulavimas. Svarbu prisiminti, kad franšizės davėjo versle yra du vartotojų segmentai – franšizės gavėjai ir galutiniai vartotojai. Tad, formuluojant viziją ir misiją, itin svarbu pabrėžti šį dvilypumą – suformuoti tiek franšizės davėjo verslo, tiek franšizuojamo verslo vizijos ir misijos elementus, aiškiai nurodančius judėjimo kryptį ilgalaikėje perspektyvoje. Organizacijos vizija, misija ir ilgalaikiai siekiai turėtų išsamiai atsakyti į šiuos klausimus:

  • Kas yra jūsų klientai?
  • Kokia yra jūsų geografinė teritorija (šalis arba miestai), kurioje teiksite paslaugas klientams?
  • Kokius savo klientų poreikius sieksite tenkinti, siūlydami savo vertę?
  • Kokios išskirtinės jūsų vertės pasiūlymo savybės?
  • Kaip siekiate kurti ir išlaikyti savo konkurencinį pranašumą?
  • Kokie yra esminiai rodikliai, kuriais matuosite savo verslo sėkmę?

Apibrėžta vizija, misija ir ilgalaikiai verslo tikslai turėtų tapti atskaitos tašku tolimesniems verslo planavimo sprendimams. Žinoma, suvokiant, kad tai tik pirminis franšizės davėjo verslo planavimo etapas, tikėtina, kad numatomi dar tik preliminarūs tikslai, kurie gali būti koreguojami proceso eigoje.
 

Aplinkos analizė

Kitas franšizės davėjo verslo planavimo etapas yra verslo aplinkos analizė, atsižvelgiant į geografinę tikslinės rinkos sklaidą. Paprastai verslo aplinka yra vertinama makro-, mezo- ir mikrolygmeniu:

  • Makro-, arba išorinės, aplinkos analizė. Makroaplinką sudaro jėgos, veikiančios visas ekonomikos šakas. Makropalinkai įprastai priskiriami politiniai, ekonominiai, sociokultūriniai, technologiniai, aplinkosaugos, teisiniai ir kiti veiksniai. Pastarųjų vertinimui dažnu atveju pasitelkiamas PEST metodas, kuris padeda identifikuoti galimas makroaplinkos veiksnių keliamas grėsmes ar teikiamas galimybes, išskirti pagrindines makroaplinkos tendencijas.
     
  • Mezo-, arba sektoriaus, aplinkos analizė. Makroaplinkos analizė orientuota į „visuotinių jėgų“ kontekstą, o mezoaplinkos analizė tiria jėgas, tiesiogiai veikiančias verslą. Populiariausia priemonė mezoaplinkos analizei atlikti – Porterio penkių jėgų modelis. Jis yra parankus vertinant pirkėjų ir tiekėjų derybinę galią, pakaitalų, pagamintų naudojant kitas technologijas, bei naujų ir jau įsitvirtinusių rinkoje konkurentų keliamas grėsmes. Modeliu siekiama identifikuoti esminius sektoriaus veiksnius, numatyti ir gebėti kontroliuoti jų daromą tiesioginę įtaką verslui. Kitaip tariant, pagrindinis tikslas – įgyti strateginį, arba konkurencinį, pranašumą. Pasitelkiant šį metodą, svarbu aiškiai atskirti du konkurencijos pjūvius – tradicinę konkurenciją ir konkurenciją tarp franšizių. Tradicinių konkurentų analizė turi argumentuotai atsakyti į klausimą, ar verslo modelis, kurio pagrindu yra kuriama franšizė, yra pajėgus išsiskirti iš konkurentų ir su jais sėkmingai konkuruoti tikslinėse rinkose. Konkuruojančių franšizių analizė turi suteikti būsimam davėjui informaciją apie jų vertės pasiūlymus (teikiama pagalba ir paslaugos, perduodamas „know-how“, prekės ženklo stiprumas, numatomas atsipirkimo periodas ir t.t.), siūlomas franšizės sąlygas (pradiniai ir periodiniai mokesčiai, būtinosios gavėjo investicijos, franšizės sutarties trukmė ir t.t.) ir stiprumą rinkoje (padalinių skaičius, veiklos trukmė ir t.t.).
     
  • Mikro-, arba vidinės, aplinkos analizė. Pagrindinė makro- ir mezoaplinkos analizės paskirtis yra identifikuoti analizuojamos aplinkos veiksnių ir jų kitimo dinamikos įtaką, siekiant užsibrėžtos verslo vizijos įgyvendinimo, – jų keliamas grėsmes ir teikiamas galimybes. Mikroaplinkos analizės užduotis – detaliai įvertinti įmonės esamas stipriąsias ir silpnąsias puses ir numatyti priemones, stiprinančias verslo turimus pranašumus ir silpninančias trūkumus. Taip pat mikroaplinkos analizė, suskaldydama verslą iki paprasčiausių procesų lygio, suteikia galimybę įvertinti visus procesus tiek kartu, tiek atskirai pagal efektyvumo, našumo, suvienijimo, pakartojamumo ir pritaikomumo kriterijus. Egzistuoja daug įvairių mikroaplinkos vertinimo įrankių ir metodų, tačiau dažniausiai yra naudojami šie: Porterio vertės grandinė, Ostervalderio verslo modelio drobė ir mūsų pristatyta Praktinės patirties matrica. 
     

Franšizės koncepcijos parengimas

Atlikus aplinkos analizę, pereinama prie trečio franšizės davėjo verslo planavimo etapo, vadinamojo, franšizės koncepcijos parengimo. Jis apima šias tarpusavyje susijusias dalis:

  • Potencialaus franšizės gavėjo profilis. Rengiant franšizės koncepciją, pirmiausia, vertėtų nustatyti potencialių franšizės gavėjų, socioekonominį profilį, į kurį bus tikslingai orientuotos franšizės rinkodaros ir pardavimų pastangos. Kitaip tariant, šiame žingsnyje priimamas sprendimas, kam norima parduoti franšizę: skirtingo profilio investuotojams ar verslininkams. Klasifikuojant franšizės gavėjus, keliami dvejopi reikalavimai – tinkamos kompetencijos, patirtis, asmeninės savybės bei disponavimas pakankamai dideliu investicijoms skirtu kapitalu ir kitos konkrečios ypatybės, kurios gali turėti įtakos franšizės padalinio valdymui. Tad, būtina rasti būdus ir priemones, kurios leistų identifikuoti ir pritraukti potencialius franšizės gavėjus, atitinkančius sudarytą profilį.
     
  • Franšizės gavėjui perduodamas „know-how“. Franšizės davėjo sukauptas frančizuojamo verslo vystymo „know-how“ yra vienas iš pagrindinių vertės, teikiamos franšizės gavėjams, šaltinių. Plačiąja prasme sąvoka „know-how“ apima visą franšizės davėjo turimą intelektinį kapitalą, išskyrus verslo identiteto elementus ir santykių kapitalą. Šiame etape reikia atlikti keletą žingsnių:
     
    1. Kiek įmanoma aiškiau struktūruoti organizacijos turimą „know-how“, kuris yra taikomas verslo vertės kūrimo procesuose;
    2. Formalizuoti kiek įmanoma didesnę „know-how“ sudarančių elementų dalį. Formalizuotas „know-how“ apima tokius franšizės davėjo organizacijos intelektinio kapitalo objektus, kurie yra aiškiai struktūruoti, aprašyti ir sistemingai taikomi. Neformalizuoto „know-how“ objektai nėra aprašyti, tačiau yra žinomi franšizės davėjo darbuotojams ir yra daugiau ar mažiau sistemingai taikomi. Visgi, formalizuotas „know-how“ yra kur kas efektyviau ir našiau perduodamas franšizės gavėjui, todėl privalu stengtis kuo labiau formalizuoti organizacijos turimą „know-how“;
    3. Identifikuoti svarbiausias intelektinio kapitalo dalis ir nuspręsti, kurios iš jų bus perduodamos franšizės gavėjams. Atliekant šias procedūras ir siekiant išlaikyti kontrolę, labai svarbu tinkamai teisiškai apsaugoti „know-how“, paverčiant jį intelektine nuosavybe. Tokiu būdu bus užtikrinti franšizės davėjų ir gavėjų tarpusavio santykiai;  
    4. Suplanuoti priemones, kuriomis bus perduodamas „know-how“ franšizės gavėjams. „Know-how“ gali būti perduodamas veiklos vadovų, apmokymų, metodinės pagalbos bei paslaugų ar kitomis formomis.
       
  • Franšizės gavėjui perduodami verslo identiteto elementai. Verslo identiteto elementais laikytinas pagrindinis verslo prekės ženklas, atskirų prekių ar paslaugų ženklai, firminis stilius, dizainas ir pan. Verslo identiteto elementų išskirtinumas ir žinomumas generuoja didelę franšizės gavėjui perduodamos vertės dalį. Dėl to šiame franšizės koncepcijos rengimo žingsnyje aktualu ne tik tiksliai nustatyti, kurie verslo identiteto elementai bus perduodami franšizės gavėjui, bet ir reglamentuoti jų naudojimą, numatyti apsaugos tikslinėse rinkose priemones, susiplanuoti populiarumo augimą skatinančias rinkodaros operacijas.
     
  • Franšizės gavėjui teikiama franšizės tinklo palaikymo infrastruktūra. Franšizės tinklo palaikymo infrastruktūrą sudaro franšizės tinklo aptarnavimą užtikrinanti franšizės davėjo organizacija, susiję išoriniai subjektai (tiekėjai, pirkėjai, partneriai ir t. t.) ir ryšiai su jais. Kitaip tariant, visi būtini elementai tinkamai valdyti franšizės pagrindu įkurtų padalinių veiklą. Šiame etape franšizės davėjas privalo sukurti pagrindinius franšizės tinklo palaikymo infrastruktūros elementus ir jų plėtros planą. Franšizės tinklą franšizės davėjas palaiko perduodamas savo „know-how“ ir teikdamas esmines paslaugas, kurios veikia kaip paskata franšizės gavėjams likti franšizės tinkle.
     
  • Franšizės gavėjo mokami mokesčiai ir kitos franšizės davėjo įplaukos. Franšizės davėjo pajamos gali būti generuojamos iš  franšizės gavėjų mokamų franšizės mokesčių, apmokėjimo už franšizės gavėjams suteiktas paslaugas, iš tiekėjų gaunamų komisinių ir kitų šaltinių. Visgi, dažniausiai pagrindinis franšizės davėjo pajamų šaltinis – būtent franšizės gavėjo mokami franšizės mokesčiai. Siekiant tinkamai valdyti pajamų srautus, paranku sudaryti preliminarią jų struktūrą. Dažniausiai franšizės gavėjui taikomi šie franšizės mokesčiai: pradinis, periodinis ir rinkodaros mokestis.
     

Finansinių veiklos modelių parengimas

Būtina paruošti du finansinius modelius – franšizės gavėjo finansinį veiklos modelį ir franšizės davėjo finansinį veiklos modelį. Šie finansiniai veiklos modeliai privalo parodyti investicijų, pajamų ir išlaidų prognozes bei prielaidas, kuriomis grindžiamos šios prognozės.

Rekomenduotina pradėti nuo tipinio franšizės gavėjo finansinio veiklos modelio, nes šis taps pagrindu franšizės davėjo pajamoms ir išlaidoms apskaičiuoti. Tipinio franšizės gavėjo finansinis veiklos modelis padeda numatyti finansinius franšizės padalinio rezultatus. Šis modelis paprastai yra rengiamas, remiantis istoriniais frančizuojamo verslo padalinių duomenimis. Apibūdinant finansinį veiklos modelį, franšizės gavėjai neatsitiktinai vadinami tipiniais. Tokiu būdu siekiama akcentuoti, kad finansinis veiklos modelis nėra pritaikytas konkrečiam franšizės gavėjui – tai yra universalus modelis, parodantis bendrus bet kurio tinkle veikiančio franšizės gavėjo finansinius veiklos aspektus. Tačiau ruošdamas tipinio franšizės gavėjo finansinį veiklos modelį, franšizės davėjas turėtų užtikrinti galimybę lengvai keisti finansinio modelio prielaidas taip, kad modelis galėtų būti naudojamas konkrečioje rinkoje esančio tam tikro franšizės gavėjo finansiniams rezultatams numatyti.

Baigus kurti tipinio franšizės gavėjo finansinį veiklos modelį, paprastai sudaromas franšizės davėjo finansinis veiklos modelis. Formuojant franšizės davėjo finansinį veiklos modelį, būtina atsižvelgti į visus franšizės davėjo verslo planavimo metu priimtus strateginius sprendimus ir prielaidas. Tai gali apimti numatytą franšizės tinklo augimo greitį, preliminarius franšizės mokesčius, sudarytinus franšizės infrastruktūros elementus, paslaugų franšizės gavėjui tiekimo dažnumą, spektrą ir pan.

Paskutinis finansinio veiklos modelio kūrimo etapas – tipinio franšizės gavėjo ir franšizės davėjo finansinių veiklos modelių suderinimas. Dvi šiuos finansinius veiklos modelius jungiančios sąsajos yra franšizės gavėjo mokami mokesčiai franšizės davėjui ir franšizės gavėjo mokėjimai franšizės davėjui už suteiktas paslaugas. Šių dviejų modelių derinimo tikslas yra koreguoti franšizės mokesčius ir mokėjimus už suteiktas paslaugas, siekiant kiek įmanoma labiau realizuoti franšizės gavėjo ir franšizės davėjo finansines prognozes. Nustatydamas franšizės mokesčius, franšizės davėjas privalo atsižvelgti į tai, kad franšizės gavėjų mokamų mokesčių dydis neturėtų nepagrįstai ištęsti franšizės gavėjui investicijų grąžos periodo ar net sukelti franšizės gavėjo verslo nuostolius. Numatyti franšizės mokesčiai, dauginami iš franšizės gavėjų kiekio, turėtų franšizės davėjui generuoti pakankamą pajamų srautą, leidžiantį franšizės davėjams padengti franšizės gavėjams teikiamų paslaugų kaštus, kitus franšizės davėjo kaštus ir uždirbti numatytą pelną. Svarbu atsižvelgti į tai, kad net sėkmingiausių franšizės davėjų investicijų atsipirkimo laikotarpis dažnu atveju yra ilgesnis nei franšizės gavėjų. Jeigu tipinis franšizės gavėjas tikisi investicijų, kuriomis pradėjo verslą, grąžos už maždaug 3 metų, franšizės davėjas turėtų planuoti laukti 5–8 metus. Franšizės davėjas turi turėti omenyje, kad jo verslas yra ilgalaikis, todėl svarbesnis tikslas yra ilgainiui didinti franšizės davėjo verslo vertę, o ne per labai trumpą laikotarpį užsidirbti didesnį pelną.
 

Strategijos parengimas

Paskutinis franšizės davėjo verslo planavimo etapas – strategijos parengimas. Apskritai, visi strateginiai sprendimai, sudarantys ilgalaikio ir trumpalaikio veiklos plano pagrindą, jau buvo priimti ankstesniuose franšizės davėjo verslo planavimo etapuose. Belieka tik glaustai ir apibendrintai juos apibrėžti. Pirmiausia, vertinant ilgalaikę perspektyvą, rekomenduotina strateginius veiklos planus sudaryti dvejomis pagrindinėmis kryptimis – franšizės tinklo plėtros ir franšizės koncepcijos lygmeniu. Prieš pradedant vykdyti franšizės tinklo plėtrą, privalu nustatyti tokius strateginius tikslus ir veiksmus, kurie būtų siejami su franšizės rinkodara, franšizės gavėjų pritraukimu, naujų franšizuojamo verslo pagrindu sukurtų padalinių atidarymu bei esamų padalinių sėkmingų verslo valdymo operacijų užtikrinimu ir pan. Siekiant išlaikyti pačios franšizės konkurencingumą, vertėtų sudaryti tokius ilgalaikius planus, kurie būtų siejami su nuolatiniu franšizuojamo verslo modelio, „know-how“ ir verslo identiteto tobulinimu bei stiprinimu. Gali nutikti taip, jog kai parengiami strateginiai veiklos planai, pastebimi kai kurių sprendimų tarpusavio prieštaringumai. Tada reikėtų grįžti prie atitinkamo franšizės davėjo verslo planavimo etapo ir pakeisti kai kuriuos sprendimus taip, kad jie vieningai vestų link tikslo. Priėmus strateginius sprendimus ir nustačius strateginius tikslus ilgalaikėje perspektyvoje, turėtų būti apibrėžiami pagrindiniai strategijos vykdymo progresą leidžiantys įvertinti rodikliai. Reguliarus šių rodiklių stebėjimas ir analizavimas, leis ne tik įvertinti esamą strategijos vykdymą, bet ir, esant poreikiui, laiku pakeisti strategiją.

Sukūrus nuoseklią ilgalaikę strategiją, kitas etapas yra trumpalaikio veiksmų plano formavimas. Trumpalaikio veiksmų plano tikslas yra apsibrėžti uždavinius, būtinus atlikti per trumpą laiką, kad franšizės davėjas užsitikrintų efektyvų franšizės strategijos vykdymą. Paprastai šio pobūdžio planai yra sudaromi vieneriems arba dvejiems metams. Trumpalaikis veiksmų planas privalo apimti šias veiklos rūšis:
 

  • kasdienę veiklą. Ši veikla yra tiesiogiai siejama su kasdienėmis franšizės davėjų užduotimis, tokiomis kaip franšizės gavėjų pritraukimas, franšizės rinkodara, paslaugų teikimas franšizės gavėjams ir pan. Efektyvus šios veiklos vykdymas turėtų sudaryti sąlygas įgyvendinti finansinius franšizės davėjo tikslus;
     
  • strateginę veiklą. Ši veikla yra tiesiogiai siejama su strateginių iniciatyvų įgyvendinimu. Efektyvus šių veiksmų vykdymas padeda įgyvendinti strateginius tikslus, kurie yra būtini produktyviam kasdienės veiklos vykdymui užtikrinti.
     

Strategines veiklas patartina detalizuoti, aiškiai nurodyti jų vykdymo kriterijus bei preliminarius rezultatus, kurių bus tikimasi. Taip pat yra svarbu paskirti asmenį, kuris būtų tiesiogiai atsakingas už strateginės veiklos kontrolę ir užtikrintų, kad visos veiklos būtų organizuojamos taip, kad atitiktų ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų terminus. Pagal sudarytus trumpalaikių ir ilgalaikių veiksmų planus franšizės davėjas turi priimti sprendimą, kurį finansinį veiklos modelį naudos ir sudaryti biudžetą; biudžetas turi parodyti, kiek išlaidų reikės konkrečiai numatytai veiklai įgyvendinti. Tai jau paskutinis franšizės davėjo verslo planavimo etapas.

Atlikus franšizės davėjo verslo planavimo žingsnius, seka franšizės priemonių rengimas. Daugiau apie franšizės priemonių rengimą galite skaityti čia >>>>

 

  • Mūsų prezentacijas apie franšizės davėjo verslo kūrimą rasite čia >>>>
  • El. knygą „Franšizės davėjo verslas: pradžia“ atsisiųskite iš čia >>>>
  • Jei turite klausimų arba prireikė profesionalaus patarimo, susisiekite su mumis čia >>>>

 

2019    |    Franchise hub. Visos teisės saugomos.   |

Į viršu